投资人和创始人互换角色，演了一出Biotech如何开源节流的剧本

2023年5月19日，在第九届BiG IMPACT年会上，举行了一场别有新意的剧本杀。现实生活里的投资人和创始人在剧本杀里互换角色，面对一家岌岌可危的公司，每个人站在自身角色和产业立场上开启了一轮轮的唇枪舌战。

分享嘉宾：

舒 骁：盛鼎股权投资基金管理合伙人

喻志云：经纬创投合伙人

朱忠远：映恩生物CEO、前投资合伙人

王奎锋：勤浩医药创始人/CEO

冯 焱：领泰生物CEO

徐宇虹：高田生物创始人/CEO

注：文中公司、身份、情节均为杜撰，有戏剧成分，如有雷同，纯属巧合。观点不代表本人或公司立场，亦不代表任何投资建议，仅供行业参考交流，特此说明。

CEO：今天很开心，终于可以到线下开一个董事会，但是最近的坏消息比较多。过去半年我见了200家投资人，本来以为疫情开放之后，大家投资的信心会好很多，没想到跟我见面的多，真正“扣扳机”的少，准确来说不是少，而是没有。眼看这半年就过去了，考虑临床的产品还是非常耗钱的；为了熬过这个资本寒冬周期，初步做了一个节流的方案：

管线上：3个临床项目，保留2个；4个临床前产品砍掉两个，保留两个，因为全部砍掉也不现实。人员上：研发团队过去磨合了6年，是一支非常高效的团队，基本保留。人员数量上：从200人降到150人。

这样 runway会延长3个月，但还有9个月的落差，想听一听董事会的意见？

股东：从我们的这个角度，先提几个建议：首先节流做得不到位，现在只节流到3个月，砍得不够彻底。节流的同时还要去做开源。如何做到极致，举个例子：临床前产品全部砍掉，临床产品只保留最靠前的一个，以现在有限的资源，最短的时间内将最优管线做到投资人认可的里程碑。节流不能这个舍不得，那个也舍不得，现有资金活不过半年，是没有未来的。

人员上，产品优化后再进一步评估到底需要哪些人，把匹配项目的人员留下来。从200人只减到150人，优化的人都是哪些level，可以节省多少的预算？现在管线上项目那么少，研发团队要留那么多人么？

如果公司只保留一个临床产品，且方案已经定好了，猎药也可以不需要CMO了，一年可以给公司省100万美金。

CMO：裁人可以，但不要打我们研发的主意。CMO对于临床资产的推进非常重要，一个兼职的consultanting是没法真正用心的。

研发是公司的命根子,没有了研发，公司就没有了未来。现在整个研发体系都是按照你们投资人的要求搭起来，现在你们说砍就砍，当时招人是你们，现在砍人的也是你们。

况且搭建这么好的一个研发团队，也是费时费力的；这么一锅端会造成公司上下军心不稳。我们花了6年时间，培养了这么多的好的员工，现在都裁了，岂不是猎药变成了黄埔军校，全便宜隔壁“老王”了。

至于我CMO的去留，肯定是听我们CEO的；当然也充分尊重各位董事的意见，但是我提两个要求。第一：麻烦各位下次指导我们如何运营，如何工作的时候，请三思且慎重。再有：如果研发的人都裁了，过个一年半载，发现外面有人copy猎药的技术平台，就不能怪我们了。

股东：不是全部砍掉，要做好管线开发优先级排序，做一个最大的优化。BD过程中，MNC对我们产品最感兴趣是哪些，不感兴趣的停掉，感兴趣的留下来，根据产品优化以后的情况，匹配现在还需要多少人。如果都没项目了，人员还留在这，大家觉得这个团队没事干也会离开，人心也会散掉。

CEO：配置不完善，连个CMO都没有，又如何去融资。

从BD角度考虑，美国很多MNC面临产品枯竭，专利到期的情况，空洞大概是在上千亿美金，急需我们这样优质的Biotech提供优质的产品，而且一些MNC对我们临床数据非常感兴趣。我们大约还有6个月就可以拿到接近POC的数据。寻求各位投资人给我们更多的时间和耐心，否则这么好的公司，我们草率的把产品线砍掉的话，其实是得不偿失的。

节流也是必须的，但如果贸然把一些产品砍断，以后需要多长时间、花多少成本才有这样的规模？猎药不仅是我们的公司，也是你们的公司。

股东：第一个管线尽快往前推，在寒冬下面活下去才是王道，你说留那么多的管线对公司价值有提升吗？没有，公司破产结算的时候一分钱都不值。砍掉这些管线，尽快把钱放到优先的管线上才是正解。而且，你砍的都是基层干活的员工，年薪百万美金的高管一个也没有动。

CEO：做公司是很难的，不是投资人动动嘴皮子，就一下子一锅端的，我们高管团队是战斗力非常强、配合多年的团队，他们走了再找这样的配置就难了。

股东：我来说几句：作为政府的启动资金，想当年你们来的时候，答应5年之内就IPO，第一款FIC的产品就能够上市，我们也是尽全力支持了：给钱、给地、给政策。

希望你们能考虑一下政府的苦衷，作为我们的领军企业能够拉动经济增长，首先最好不要裁人，否则那么多就业机会怎么办？如果一定要裁人也要留在我们本地，不能流到其他城市。其次，闲置的工厂是不是可以做一个CDMO，接些单子。然后也可以考虑一下利用猎药现有的公司资源进行项目合作，在产品和投资上做一些造血。

COO/CFO：正好接下来谈论一下开源：是转型CDMO还是卖工厂，以及融资、Licence out的议题。鉴于，最近很多同行都在卖厂，有卖了1.46个亿，我们的工厂规模跟他们差不多。但是考虑出手晚了一步，没有好的买家，估计我们这个厂要便宜点才能卖出去，大概能拿回来一个亿，但这个时间上不可控。

另外我们自身觉得卖厂是有点短视的行为，有点饮鸩止渴，这意味着我们未来商业化成本太高。同时我们千万不能让买家知道我们资金这么紧张，要不然他们会往死里杀价。想听听各位董事的意见。

股东：卖可以，但是别到时候卖不出去，在我这留下个烂摊子！如果不卖厂，是否可以找一个国际大药厂来租你们的设施。

股东：你们要尽量广泛地寻找其他开源路径。比如，合理利用产能、管线合作开发。除了本地政府，其他地方政府、银行贷款、老股东有没有更多的支持？

CEO半年见200个投资机构都没有人扣扳机，一定程度上是跟估值有关系的，是不是你们对估值期望值太高？管线的Licence out有没有谈过？谈到什么程度？有什么offer？

COO/CFO：我们做了测算，本公司临床阶段的产品估值是10亿美金，我们也跟知名投行聊过，如果公司上市按照4到6倍估值，很可能达到50-60亿美金的规模，所以现在是一个暂时困难期。BD方面：跟知名的MNC谈过，包括顶级的疫苗公司，首付都是在1到2亿美金，当然他们需要更多的数据和时间。

股东：我们有兴趣license你们头部资产的中国权益。

CEO：你的首付能出多少？

股东：500万美金。

CEO：我们BD已经快和海外一家顶级的新冠疫苗厂家谈拢Licence out了。MNC的首付2亿美金，这个数字差得有点大。

股东：现在钱有没有到你们的口袋？在你们的账上吗？

CEO：你是我最早期的投资人，相信我们，再给我们6个月，首付就可以从500万到2亿美金。

股东：万一没有了，你连500万都没有，有可能这个5就变成1了。

CEO：除了BD，现在有一个offer是某地政府要投我们5000万，但是总部要我们迁过去。

股东：不同意你们迁走。别忘了是我们最早投资你们，才有了你们的今天。你们要学会感恩。

股东：搬过去干啥呢？公司首先要活下去，我们出资500万美金，你们马上同意就马上签合同，马上打款。

COO/CFO：头部管线的中国权益都卖给你们了，我们公司就彻底没有上市的机会了。海外权益倒是可以给你们，但对比那家海外新冠疫苗厂家的offer，你们要出个更好的价钱。

CEO：除了上面的方案，我觉得我们还有一条路，你们好像不太想谈，就是老股东应该增资，挺过这一轮。

股东：作为C轮的领投方及最大的机构股东，我们可以救场，但提几个建议：

第一：所有的管理团队降薪能否统一降一半？如果有这样的态度，我们愿意以上轮估值的8折再投5000万，但是需要你们管理层+中高管团队自己配比2000万。

第二：你们有考虑让你们的下游客户比如CRO来支持你们吗。他们还可以作为领投方带动其他的跟投方，毕竟现在融资最大的困难是一堆跟投方，但是找不到领投方。

第三：继续把刚才提到的2亿美金Licence out项目尽快达成，把更多重要的项目全力以赴朝前推进下一个里程碑。

股东：不要觉得苦，想想长征两万五！我们愿意借给一笔500万美元的venture debt，但是如果融资成功，返给我们3倍就行了。

CEO：股东们前面的提议我们肯定是非常愿意来考虑，但是具体的金额：你们出多少，我们自己放多少钱进来，会后再商量一下。等下次董事会，尽快给你们一个方案。

创始团队：作为剧中的创始人们，如果你也正处在生死存亡之际，要做取舍，该断臂要断臂，也不能饮鸩止渴。要节流，但是也不能直接把这个公司给逼死，我们不认为一家只有1个产品在推进的公司，在市场上就一定融到多少钱，未来我们这个产品研发有风险，万一这个产品失败了，公司也就归零了。

穿越这个资本寒冬的唯一的方法，就是所有人同舟共济。只要大家相信这个团队，相信公司的产品，一起把自己所有的资源聚集进来，一起迎来春暖花开。

股东团队：作为剧本杀中的投资人，也最后表个态，现在资本寒冬的大寒冬下已经开始变暖，投资人的账上是有钱的，所以今年是一定会不断地多次地开始“扣扳机”了，在这样大环境下，投资公司项目就是投资自己，只有生态圈好，企业才能好，投资人才有机会。

我们所处的生物医药一定是一个朝阳产业，因为不管资本多么寒冬，不管遇到多大的困难，未被满足的临床需求永远在哪里，所以我们一起共勉把这个生态做得更好，谢谢大家！