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百融云创:商业银行“三层架构”在数字化转型中的意义

近日,由瞭望智库、百融云创联合打造的《重塑与新机:银行数智化转型报告》正式发布,报告通过洞察数字化的特征、挑战、发展趋势及应用案例,全面、系统地阐述了多层次、多场景银行数字化转型实践。

报告认为想要了解一家银行数字化转型的成效,“领导力与组织架构转型”是最重要的考察因素之一。缺乏组织机制的配合,银行的数字化战略就是“无本之木、无源之水”。

随着数字化的深入,众多商业银行开始探索建立由金融科技委员会、数字化转型办公室和执行小组组合而成的三层架构。

我们来看下三层架构的基本情况。

金融科技委员会:虚拟组织,由董事长或者行长挂帅,各条线分管领导、各条线业务部门和职能部门负责人列席,审议数字化转型总体规划,并协调解决项目实施中出现的重大问题。

数字化转型办公室:实体组织,由专职人员统筹数字化转型总体规划,跟踪管理重点项目。

执行小组:实体组织,各执行小组负责转型项目的落地实施,对跨条线、跨部门难以解决的问题,主动寻求帮助。

围绕“三层架构”,多家银行根据自身业务特点,在组织与制度层面做了不少转型的尝试。

招商银行在2019年设立了金融科技办公室,并推行一部六中心。新设的4个中心分别针对零售业务、对公业务、硬件及软件基础设施以及数据化转型,充分展示了按业务类型、服务客群重新配置研发团队,确保研发资源能实时响应并最大化贴合业务逻辑。2021年,为了推动招行的金融科技战略转型,招行在体制上设立了全行级别的“金融科技委员会”,由行长任委员会主任进行统筹管理,推动全行整体的金融创新,这也让招行的创新成为了自上而下的“一把手工程”。

此外,招行设立了“金融科技创新基金”,鼓励支持全行人员积极参与金融创新实践;通过构建常态化小团队创新模式,打造融合型项目制团队。

平安银行制定了十二字策略方针“科技引领、零售突破、对公做精”,在2021年新增建设“科技管理部”形成了“一部两中心”的组织架构。同时平安银行将所有业务条线建立“业技融合”的敏捷团队,系统开发模式从以项目驱动模式,向以价值交付为中心的产品驱动和运营驱动模式转变。

在业务方面,平安银行同时驱动零售条线、对公条线的数字化转型,高薪引入有数字化背景的将才;人才的引入先是在条线行长、部门总级别,随之带入大量具有数字化思维的中层骨干。两大条线分别设立战略发展部,聚焦于新产品的创设与评审,强调以金融科技赋能业务创新,以赛马机制跑出竞争力强的产品。据统计,平安银行占比80%的科技人员均内嵌至业务条线。科技团队分散到各条线内,在业务强势引领,鼓励金融科技创新的氛围下,使得科技资源融入业务,便于科技快速响应业务需求。

中国银行高级管理层下的“金融数字化委员会”整合原“创新与产品管理委员会”职责,强化产品创新与数字化发展的统筹融合与管理。同时,中行成立“场景生态与创新部”,统筹管理集团产品及创新和场景生态建设;成立了“数字资产运营中心”,进一步加强数据分析应用,深入挖掘数据价值。

兴业银行改革重在强化科技的支撑和引领作用,在原有的“一办+一部门+兴业数金”架构上,进一步扩充为“一委员会+四部门+兴业数金+研究院”。其中,数字化转型委员会负责顶层的方向性统筹;具体的技术支持上,兴业银行从金融科技管理、运营、安全、数据等方面加以保障;兴业数金负责科技研发和数字化创新工作。

可以看到,银行的管理架构调整往往不是“毕其功于一役”,而是渐进式的。组织管理结构变革涉及到建章立制、职能转换承接、资源分配等众多具体细致的工作,稍有不周就会出现管理的真空地带。而变革过快可能会短时间内爆发大量问题,这些问题如果无法得到及时妥善的解决,会给银行经营带来较大风险。对于正在转型路上的银行而言,组织架构的动态调整将始终伴随着数字化的进程,釆用先局部试点、待完善成熟后再做推广的方法,或许是推进组织结构变革的稳健选择。

本文来源:财经报道网

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